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李開復:創始人自我認知的勝利
2012-04-20 17:19 來源:時間線 責編:王岑
摘要:
某種程度上公司的基因來自創始人。創始人應有很強的自我認知,能不能擔任CEO,暫時不行的話可以有一個過渡期,或是搭配一位有能力的COO。
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【CPP114】
訊:某種程度上公司的基因來自創始人。創始人應有很強的自我認知,能不能擔任CEO,暫時不行的話可以有一個過渡期,或是搭配一位有能力的COO。
創始人團隊背景應該多元,或者學習一些其他方面知識,并愿意承認自己的不足。
一般來說,創始人都會把公司當作自己孩子,只要沒有離開公司,無論做不做CEO,他們對公司的影響都會很強勢。而這種影響,正面例子居多。
我在蘋果時就深有感觸。那時,Steve Jobs被逐出,蘋果在商業運營上就像失去了靈魂,完全找不到方向。因為某種程度上公司的基因來自創始人。一個公司的打造是圍繞其創始人的,如果創始人離開了,沒有釀成災難的話,也很可能會帶來很大挑戰。
創始人應不應該擔任CEO?我認為首先,創始人要有很強的自我認知:自己行不行,永遠不行還是暫時不行。如果創始人自己有正確判斷,就應該按他的認知來做。比較糟的情況是,創始人沒有這種自覺。
比如谷歌,快速增長時期建立商業模式,不是兩位年輕創始人所擅長的,于是找來了Eric Schmidt,等到創始人經過十多年學習,再將公司交其打理,這是一個平滑的交接。楊致遠初期同樣因為太年輕沒有經驗,于是外聘CEO。經過兩輪學習后,他才自己擔任。當然,更多的情況是創始人一直擔任CEO。
我覺得最好是創始人自己有很強的自覺,并能夠承擔CEO的角色——無論是一直承擔,還是中間需要一個過渡期。另一種方式是搭配一位有能力的COO,Facebook就是一個典型案例。Mark Zuckerberg沒有辦法掌控一切,于是將部分CEO工作分出來,由Sheryl Sandberg承擔。成熟的COO能夠與年輕創始人互補。
早期我們做投資的時候就發現,中國的創始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會盡量挑選有潛力成為CEO的創始人。我們不會投資一個并不勝任但一定要做CEO的創業者。
這還牽扯到什么是偉大企業的問題。傳統思維是要做“百年老店”,可以一代代傳下去,企業文化永遠不變。但這種思維在高科技領域受到嚴重挑戰。在該領域,每一個偉大公司都有一段改變世界的階段,但此后,不可避免地會出現新公司。即使在搜索領域一直占據領先,但搜索有可能不再是互聯網的核心,取而代之為社交、移動。所以,創業者能把握住公司改變世界的那一刻就好。
當初外聘CEO時,雅虎應選擇與創始人背景相似的CEO,這樣容易形成默契。外聘CEO的不當,也導致雅虎在不斷改變中分裂出兩種性格:既要做內容,又要做技術。楊致遠擔任CEO后,市場不會給他那么多調整時間,在公司轉型期,他很難大刀闊斧改革,又不幸遇上微軟事件。我個人認為,他可能是一個好CEO,但一直沒有得到機會證明。
對于希望成為CEO的創始人,要抱著初學者心態,愿意承認自己的不足。這很重要,因為如此才能雇傭到和自己互補的人。最完美的創業團隊,應有懂市場的,懂技術的,以及懂產品的。
但目前許多創業者團隊比較單一。對于技術背景很強的團隊,應該再學習一些商業、法務、財務等方面知識。
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